银行和股份有限公司在设计上的区别。

【题目】银行和股份有限公司在设计上的区别。

【参考分析】

一、制度差异与竞争力 2003年，亚洲权威银行业期刊《亚洲银行家》在上海宣布了年度亚洲300强商业银行的最新排名。包括三家上市银行（上海浦东发展银行、招商银行和民生银行）在内的中国股份制银行在排行榜上风头尽显，而规模庞大的四大国有银行，却不敌风头正劲的股份制银行，排名相对靠后。上海浦东发展银行以超过330亿美元的资产规模排在亚洲300银行的第15位，居入榜的中国银行业之首。虽然中国工商银行和中国银行的总资产分别达5760亿美元和4330亿美元，但两者的排名却分别为第157位和第100位。 据《亚洲银行家》分析，按照惯例，单据资产规模排名，中国四大商业银行肯定会排在前10位。但是，资产规模总额只是其中一个参考因素，主要还是依据各银行的财务运作质量、资产质量、收益改善以及与去年资产相比较的情况等四大因素。 成立不过近二十年的股份制商业银行排名超过历史久、规模庞大的四大国有商业银行，这本身就说明了股份制商业银行在中国金融市场竞争中所具有的制度竞争优势。因此在新的形势和压力下，国有银行必须探索深化体制改革的新思路。2002年2月，全国金融工作会议提出，国有银行要建立良好公司治理机制和进行股份制改革。2003年10月，十六届三中全会决议进一步明确，选择有条件的国有商业银行实行股份制改造，加快处置不良资产，充实资本金，创造条件上市。走股份制改造之路，是当前国有银行走出困境的战略抉择。

1、制度竞争力：由制度差异所带来的市场竞争力的差异——法人治理结构差异 股份有限公司和有限责任公司都是以股东出资形成的法人财产为基础的法人实体。由于公司的出资人即股东很多（现代大公司甚至达到几百万人），股份相当分散，所有权与经营控制权的分离就越来越明显，因而公司并不是由股东直接经营管理，而是通过一系列代理关系和制度安排，由少数人进行管理的，这一系列制度安排就是公司的法人治理结构。公司法人治理结构与公司法人产权制度有着极其密切的联系，治理结构从某种意义上说是企业法人产权制度的组织结构形式，同时，企业法人产权的有效安排又是公司有效性的基本前提。治理结构命题的提出，根本原因在于现代企业法人产权制度的形成。因为现代企业产权制度是一种典型的关于资产权利的委托—代理制，便有了权利的分离和相应的权利主体多元化，从而相互间的监督、制衡成为重要的问题，因此，理解治理结构首先必须把握企业法人产权的实质及特征。

2、公司治理制度差异分析 现代企业法人治理结构由股东大会、董事会、监事会和由高层经理人员组成的执行机构四部分组成。其中股东大会选举董事组成董事会，并将自己的资产交给董事会托管；董事会是公司的最高决策结构，拥有对高层经理人员的聘用、奖惩及解雇权；股东大会同时选举监事组成监事会，负责监督检查股市的财务状况和业务执行状况；高层经理人员组成的执行机构在董事会的授权范围内负责公司的日常经营。

3、激励与约束机制差异 自上世纪90年代以来，美国银行界高管的主要收入均来自股票期权等中、长期激励。扩大高层报酬中变动部分与固定部分的比例，增加内部报酬级别差距，是中国银行业完善治理结构过程中高管薪酬改革的方向。 在完善公司治理结构时,一方面必须建立有效的激励约束机制。合理的绩效评价制度和有效的激励制度,是使管理者和员工的行为与银行的经营成果紧密结合、确保落实银行经营目标的有效保障。另一方面必须完善稽核评价机制。依据审慎会计原则加强透明度建设,有效运用由内外审计人员所做出的工作指导,在绩效评价的基础上建立起董事、经理人员的薪酬与公司绩效和个人业绩相联系的激励机制,以鼓励董事勤勉尽责,保持经理人员的稳定,并且保证报酬办法与银行的战略目标、管理环境和企业文化的一致性。 以股票期权为主要内容的现代企业激励约束机制，从上个世纪90年代以来已经在发达国家得到了普遍应用，绝大多数美国上市公司都使用股票期权作为激励工具。 而且股票期权主要针对的是公司高层管理人员，这一机制充分体现出了激励和约束两方面的作用。一方面，由于股票期权的价值会随股票市值的上涨而增加，从而可以使高管人员因公司的良好业绩得到丰厚的报酬；另一方面，股票期权的授予与行权都与公司业绩指标密切相关，通常与股东回报或股票的每股现金收益(Cash earnings per share)挂钩。较早对银行业高管人员薪酬进行实证研究的Barro.J and R.Barro(1990)就曾明确指出，CEO们的薪酬变化取决于经营绩效，其衡量指标为股票回报和现金收益变动，充分体现了股票期权对高管人员的约束特征。 需要强调的是，虽然存在不同意见，但学术界的主流仍然相信，决定美国大公司(包括大银行)高层报酬最重要的因素是企业的业绩。这一观点的主要依据来源于美国公司的外部竞争环境。CEO可以控制董事会，但却无法控制广大消费者，使其接受缺乏竞争力的产品。因此，尽管在短期内高层报酬可能因为制度与技术原因，不能反映出与业绩的密切关系，从长远来说，经营业绩不佳的公司高层是无法稳居其位的，否则，企业本身的生存就会成为问题。从这个意义上，我们可以说，外部市场竞争作为一种监督机制，是整个企业高层激励机制中至为关键的一环。 当前，中国银行业的改革正处于体制改革的关键时期，国有银行一统天下的局面正在改变，一个以国有独资银行、股份制银行、地方商业银行与外资银行同时存在、相互竞争的局面正在形成。因此，尽快建立有效的银行高层的报酬与激励体系，是在所有制改造同时完善银行治理结构的重要组成部分。在缺乏有效的监督和监管机制时，高收入和高差别收入可能只反映银行高层对股东利益攫取，未必能起到激励的作用。而中国银行业所处的现状，恰恰是市场监督亟待建立、政府监管尚待完善的时期。作为一种稳妥和恰当的做法，银行高层收入的增加和激励的增强，应该在这一过程中逐步得到实现。 二、 组织架构与业务流程差异 1．组织架构差异 目前我国大部分商业银行实行的是“金字塔”型组织结构，从行长到基层一般设置五六个级别。这种模式虽然具有部门之间分工明确、组织严密等优点，但其固有缺陷也很突出。由于层次划分过于细化，中间管理层过于庞大，对市场变化反应慢，对外界需求反映不灵敏，也不利于发挥银行每个员工的主观能动性与创造性。在当前金融业竞争异常激烈的情况下，银行业务需要不断创新，加上银行业务种类多、业务之间关联度高，每项业务的对象、环境和方式、客户经常变化，所以只有坚持不断进行业务创新的商业银行才能具备比较强的竞争力。这就要求在一线开展业务的员工必须成为相对独立的决策者，所以商业银行的决策权应该分布在最高层和最低层。我国商业银行“金字塔”型组织结构并不适应银行业务的开展。从全球看，知名的国际银行大多趋向于实行“扁平式”组织机构，如汇丰银行基本上是按照客户种类来划分业务部门，以应对客户需求多样化、综合化的竞争形势。 与“金字塔”型组织形式相反的是股份制商业银行的“扁平式”组织结构形式。在这种模式下，组织层次比较少，从银行最高层到最低层的管理路径比较少，而管理的幅度一般比较宽， 与“金字塔”型组织结构相比，这种组织结构显得比较扁平。由于信息传递的中间层次少、信息处理与反馈比较快，从而提高了股份制商业银行对外界变化的反应能力。为了

4 更好地适应快速多变的外部经营环境和把握稍纵即逝的商机，国际知名的股份制商业银行在组织结构设计上大多呈权力下放趋势，即朝扁平化方向发展。权力下放具体表现在：一些重要业务通过成立子公司的方式来经营；组织结构扁平化，大幅减少中间层次，使基层的业务员拥有更多的决策权。借鉴国外成功的经验，我国国有商业银行的大致改革思路是：将银行内部业务相关部门进行归并，使组织结构“扁化”；取消不必要的中间管理层，使组织结构趋“平”；赋予第一线的经营者更多的自由度和自主权；推行团队化的工作方式。 2．业务流程差异 银行业务流程是由一系列按照一定顺序进行的活动和组合，以客户信息与银行内部资源信息为加工对象。在一个完整的业务流程中，同时包括有内部或外部客户，共同构成了从始至终的一个完整的为客户提供某种或几种金融服务的功能。流程的运作需要人员、数据、技术资源和信息系统的合理组合为平台。 遵循传统的分工理论，银行笼统地按活动的相同或相似性，将从事相同或相似活动的人合在一起，形成职能型群体，每一个群体从事的工作，对于一个完整的流程来说，只是其中的一个部门，但对这些部门来说却是其工作的全部。在这样的职能型组织中，从某一个客户的需要来看，完整的业务流程常被分割得支离破碎。既导致了银行职员技能的专业化，成为一个片面发展的机器的附属，也增加了各个业务部门之间的交流工作，交易费用因此大为增加。 如果说，在金融管制的时代，在比较稳定的市场环境中，在金融产品单一而简单，银行业务强调规模经济的情况下，流程片段化的危害还不是很明显，那么，伴随着信息化和金融自由化时代的到来，金融领域的竞争日趋白热化，金融产品的综合性和复杂性日益提高，顾客开始变得更加有选择性，银行需要更有人情味地去理解客户，而不是按一个大众化的标准来寻找大批的银行客户，在此情况下，这种片段化的银行业务流程框架就越来越难以满足市场的需求了。 股份制银行业务流程的几个核心环节是：

（1） 以顾客为导向，构造增值型业务流程 首先从价值链分析法来看，银行应着眼于活动和流程对顾客价值的大小。对一个银行来说，任何一个对产品和服务没有贡献的活动都是不增殖的活动，对一个业务流程来说，任何一个提高成本而对流程输出没有贡献的流程都是不增殖的流程。这些不增殖的活动和流程多是不必要的审核与监督，以及折衷协调等环节。这些活动对银行来讲并无任何价值附加，可全部删除，以减少不必要的人力和时间浪费。 其次，业务流程设计不应局限于原有的组织范围内，原则上应超越组织界限，以最自然的方法加以灵活调整。在任用通才而非专业人员的情况下，许多跨部门的作业可以整合为一体。当前，一些银行在消费贷款申请的受理上，借助于一套精密的软件系统——专家系统的成功开发，把原来的信用审核员、估价员等专才的活动压缩为交易员一人的工作，减少了活动的传递和重复，提高了流程的效率。 此外，业务流程的设计应尽量采用并行而非顺序方式，这可以通过网络以及数据库技术，使许多需要共享的活动如新产品的开发和信用的评估等转为同步方式。

（2）以金融创新为中心，创建多样化业务流程 在设计业务流程时，应区分不同的客户群，以及不同的场合设计不同的流程版本，而不必事无巨细，以繁驭简。以标准化的流程来应付多样化的消费者，往往无法满足顾客在质量与时间方面的要求，银行再造强调银行在业务处理上应该具有灵活性。例如在贷款申请的受理上，可以设计出低、中、高三个风险类别的流程。经过初步信用审核后，对低风险客户可交由低风险流程小组以更为简化、迅速的办法处理；对于中度风险的客户则按例行的标准化程序加以办理；对于高风险客户，则须由高风险流程小组附加特殊的处理机制来分析和研究。

（3）提供银行与客户之间的单点接触 由于金融产品纷繁复杂，很少有客户能用组合的眼光来进行理财，而通常的柜面业务人员囿于自己的职能分工，不可能跨越部门为客户出谋划策、来回奔波，通过设立专职销售人员，使客户不再面临众多的业务柜台，只须与单人接触即可，提高了客户的便利程度，有利于银行实现交叉销售。新流程的设计，要能够为顾客提供全面了解金融信息的客户经理人，即使流程非常复杂分散，顾客仍能获得完整且迅速的服务。 三、市场反应机制的差异 我国的国有独资商业银行是由原来的四家国家专业银行改造而成的,其产权制度为国家独资。由于产权单一,董事会和监事会的设置及经营管理层的任命基本上是由政府负责,四大商业银行基本上是行长兼董事长,决策机构与执行机构合二为一,除了有责任执行国家各方面经济政策外,在真实资本回报、利益体现、风险制约等经营目标约束方面,责权关系不确定;国有银行的董事会、监事会更是形同虚设,不能充分有效地行使监督职能作用。在上市公司中,国家拥有高度集中的股权,是最大的控股股东即“一股独大”，使得大股东委派的董事控制了董事会,造成董事会结构的不健全和公司治理的制衡功能失效,董事会变成大股东会,缺乏多元股权制衡,无法形成对经营管理者的有效约束。在各种重要事项中仍沿袭旧有的决策模式,造成了我国商业银行效率低下、效益不佳和整体竞争力较弱的状况。 国内银行缺乏制度性的分享经营成果的长期性激励措施,由于现行法律法规对公司发行股票的限制性规定,目前中国上市公司无法设计出可行的员工持股制度或期权激励机制,经理层的薪酬与公司经营水平相脱节,短期行为时有发生。由于内部人控制局面的存在,自己为自己制订薪酬也缺乏合理性和可信度。因而从激励机制上缺乏有效的互动,导致银行管理者只注重短期利益而轻视银行的长远发展,造成国内银行缺乏实质性长期发展后劲。 反观股份制商业银行，其核心在于实行产权主体的多元化。通过产权制度创新,引进战略投资者逐步完善商业银行股权结构。通过公开招募法人股、有条件吸收个人和引进国际先进的外资银行参股,建立商业银行多元化、社会化的股权结构。较好地实现企业财产所有权和经营权的分离,妥善解决企业所有者、经营者与其他利益关联者之间的责、权、利关系,使所有出资者收益共享、风险共担,从而形成有一定刚性约束的资本经营机制,在决策机制上显得更为灵活，决策速度也较国有商业银行快。我国股份制商业银行因其较小的规模，决策机制相对国有商业大银行更加灵活，管理层决策效率也就大大提高。高效率的决策促使股份制商业银行在机制、产品、服务等方面可以进行迅速灵活的创新，能在市场中游刃有余地运作。 从市场反应机制来看，股份制商业银行能紧跟市场的变化服务于客户，而且决策的速度迅速，例如招商银行。近年来，随着个人财富的不断增长，个人理财已经成为商业银行 在个人银行业务竞争中的新焦点。进入国内的外资银行明显加大了对个人金融领域的渗透，并且以其成熟的品牌和先进的管理服务体系抢占了部分高端客户市场。以科技创新和优质服务闻名的招商银行在这场争夺未来个人银行业务新制高点的战役中迅速做出了应对，在全国所有分支机构统一推出“金葵花”理财产品与服务，其目的就是在个人理财领域赶超外资银行，尽快提升中资银行对高端客户的服务水平。 四、产品与服务创新机制的差异 当前国有商业银行在市场营销工作中营销方向盲目、资源整合能力差、产品创新能力低则严重阻碍了其发展。究其原因，组织构架方面，国有银行普遍采用的直线职能制组织构架对市场营销整合存在负面影响；激励机制方面，现行的国有银行经营业绩的计量与考核模式侧重考察和计量经营单位业绩，而对部门及经营单位之间协作效果分解计量与考核尚不完善，影响部门间市场营销的协同意愿与协作能力；信息与计划管理方面，国有银行市场信息与计划工作有待进一步加强，注重发挥后台产品经理对营销的支持作用，提高营销活动针对性与效率；营销观念方面，以产品为核心的传统营销理念仍有一定的影响；产品管理方面，

产品整合与创新能力有待增强。 而股份制商业银行能强化产品创新工作，不断增强满足客户差异化需求的能力，使市场营销更具针对性。股份制商业银行能根据市场需求变化和自身业务发展状况，不断推出能够满足客户和市场需求的创新金融产品与服务。只有以客户需求导向不断地进行业务创新活动，才能不断地扩大市场份额，在激烈的市场竞争中立于不败之地。在金融产品开发过程中，股份制商业银行首先要考虑目标客户对金融产品的实际需求，分析业务的发展前景，确定市场需求规模和该项业务的市场定位。在现阶段，由于股份制商业银行受产品开发人员素质、预算约束和金融管制等诸多因素的影响，导致金融产品与服务的创新活动中借鉴、模仿国内外同业的创新较多，自主开发的金融创新较少，这体现了我国商业银行市场化转轨阶段的普遍特点，也是现阶段股份制商业银行在产品创新领域竞争策略的正确选择，因此，股份制商业银行在当前产品与服务创新过程中，应根据自身业务发展状况、自身竞争力优势等综合情况，广泛采取引进、吸收和消化国内外商业银行业已成熟的金融创新项目的做法，适时推出具有广泛需求的金融创新产品，并逐步向引进吸收和自主开发并重的方向迈进，同时通过改善对金融创新产品的售后服务，最大限度地满足客户的多层次的金融产品与服务需求。

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